제품 믹스의 개념과 관리방안 및 전략

 제품믹스의 구조를 파악하는 것은 기업목표 및 마케팅 목표와 관련하여 기업이 제품 전략을 수립, 실행하는 데 있어 매우 중요하다.

 

 한 기업이 생산, 판매하는 모든 제품을 제품믹스(product mix)라고 한다. 제품라인(product line)이란 비슷한 용도를 가지거나 동일한 소비자에게 판매되는 제품의 집합을 의미한다. 현대자동차의 경우 승용차, 트럭, 버스 등의 제품라인이 있다. '제품믹스의 폭'은 '제품라인의 개수'를 나타낸다. '제품라인의 길이는 제품라인 안에 있는 상표의 수'이다. 승용차라인에는 아반떼, 그랜저, 제네시스, 산타페, 투싼 등의 브랜드가 있다. 한 개의 브랜드 내에 여러 가지 품목이 있는 경우가 대부분이다. 현대자동차의 경우 소형차인 아반떼로 보자면 여러 모델과 다양한 색상으로 구성되어 있다. '한 제품라인 내에 있는 품목의 수'를 '제품라인의 깊이'라고 한다.

 

 제품믹스의 폭 : 제품라인의 개수

 제품라인의 길이 : 제품라인 안에 있는 상표의 개수

 제품라인의 깊이 : 한 제품라인 내에 있는 품목의 수

 

 제품믹스의 관리는 제품라인을 기본요소로 하여 그것의 폭, 길이, 깊이의 3요소를 관리하는 과정을 의미한다. 여기서 제품라인은 정의하기에 따라 다양하게 다른 의미로 사용된다는 점을 유의해야 한다. 예를 들어 위에서 현대자동차의 경우 승용차라인이 있고 그 안에 여러 브랜드가 있다고 설명했으나, 실무에서는 승용차라인으로 크게 보지 않고 승용차라인, SUV라인, 스포츠카라인, 해치백라인 등으로 좁게 정할 수도 있다.

 

 (1) 제품믹스의 폭에 관한 의사결정

 제품믹스에 관한 의사결정은 곧 제품믹스의 폭에 관한 의사결정을 의미한다. 즉 기업이 하나의 제품으로 사업을 시작하여 성장함에 따라 여러 제품라인을 확장하는 경우뿐만 아니라 기업이 처한 상황 또는 시장의 매력도에 따라 특정 제품라인을 유지하거나 확장할 것인지 혹은 철수할 것인지에 대한 의사결정이다.

 

 기업 및 제품 담당자는 지속적으로 각 제품라인의 매출 및 경쟁 상황, 기업을 둘러싼 환경을 모니터하여 최적의 제품믹스를 유지하도록 해야 한다. 여기서 최적의 제품믹스란 현재 제품믹스 상태에서 제품믹스에 관한 어떠한 의사결정(추가, 수정, 철수 등)을 하더라도 마케팅 목표를 현재 이상 효율적으로 달성할 수 없는 상황을 말한다.

 

 제품라인의 수가 적은 경우에는 기업의 매출 및 시장점유율이 저조할 수 있으며, 반대로 제품라인의 수가 과도하게 많은 경우에는 많은 비용이 필요하게 되므로 수익성을 악화시킬 수도 있다. 따라서 항상 기업은 적정한 제품믹스의 폭을 유지하여 기업의 경쟁력을 강화해야 한다. 그러면 가장 적정한 제품믹스의 폭은 얼마인가를 절대적인 기준으로 정할 수 있을까? 제품믹스의 폭은 기업의 목표와 관련하여 신중하게 결정해야 한다.

 

 만약 다양한 종류의 제품을 갖추어 시장점유율을 높이고자 한다면 해당 기업은 많은 수의 제품라인을 확보하는 것이 좋을 것이고, 반대로 높은 수익을 올리고자 한다면 좁은 제품믹스를 보유하여 수익성을 높이는 것이 더욱 바람직할 것이다. 또한 현재 어떤 제품라인이 기업의 전체적인 수익구조를 악화시키고 있다고 하더라도 장기적인 측면에서 기업의 목표가 매출 증대일 경우에는 해당 제품라인에서 철수전략 혹은 수확 전략을 사용하는 대신 유지 전략을 사용할 수도 있을 것이다.

 

 (2) 제품라인의 길이에 관한 의사결정

 제품믹스의 관리에서 제품라인 내에 브랜드를 추가하여 제품라인의 길이를 늘이거나, 제거하여 길이를 줄이는 결정이 매우 중요하다. 제품라인의 길이는 하나의 라인 내에 몇 가지 브랜드가 있는가를 말한다. 따라서 제품라인에 대한 의사결정에서 중점적으로 다루어야 할 것은 제품라인의 길이를 어느 정도로 유지할 것인가를 결정하는 것이다. 라인의 길이를 늘이는 전략을 라인길이 연장 전략이라고 하고, 줄이는 경우를 라인길이 축소 전략이라고 한다. 제품라인 내의 브랜드에 다양한 품목이 추가되는 것은 엄격히 말하면 라인의 깊이가 깊어지는 것이나, 일반적으로 이 경우도 라인의 길이가 길어지는 것으로 여긴다.

 

 길이를 늘임으로써 소비자의 다양한 욕구를 충족할 수도 있고 매출액이 늘어날수도 있을 것이나, 제품이 너무 많아지면 관리비용만 만히 들고 하나하나의 품목이 이윤에 기여하는 정도가 작아진다. 일반적으로 제품의 길이는 자꾸 늘어나는 경향이 있다. 그 이유는 욕구의 이질성을 채워 주어야 할 필요성이 있고, 소비자의 다양성 추구 성향을 기업이 생산하는 제품 내에서 충족해 줄 필요가 있으며, 제품라인을 빈틈없이 채움으로써 경쟁자의 진입을 막는 효과도 있기 때문이다.

 

 제품라인연장 중 라인의 길이를 현재의 품목보다 저가격이며, 낮은 품질의 제품을 추가하여 연장하는 전략을 하향연장이라고 하고, 고가격, 고품질의 제품을 추가하여 연장하는 전략을 상향연장이라고 한다. 상향연장을 시도할 경우 소비자에게 고급제품을 만들어 낼 수 있다는 확신을 심어 주어야 하는 어려움이 있다.

 

 현대자동차는 기업이 성장함에 따라 지속적으로 상향확장을 시도해 왔다. 포니가 주력 생산 품목이었다가 1985년에 쏘나타를 도입하여 중형차시장에 진출하였고, 1986년 당시 대형 자동차에 속했던 그랜저를 출시하였다. 그 이후 글로벌시장에서 경험이 축적되면서 2008년에 최고급 승용차시장에 제네시스로 진출하였다. 현대자동차의 상향확장 전략은 대체로 성공한 것으로 평가된다. 도요타가 유럽 자동차와 경쟁하는 고급제품인 렉서스를, 혼다가 아큐라를 출시하여 성공한 것도 상향확장이 성공한 예이다.

 

 그렇지만 상향 전략이 항상 성공하는 것은 아니다. 피플스 익스프레스라는 항공사는 저렴한 가격으로 크게 성공하였으나, 고급 서비스를 제공하는 고가시장으로 확장해 나갔다가 실패하여 결국 도산하고 말았다. 상향연장 전략은 고가의 제품이기 때문에 상대적으로 높은 수익과 매출 증대를 가져와 기업을 성장시킬 수 있는 기회가 될 수 있고, 고급의 기업 이미지를 심기 위한 방법으로 사용될 수 있지만 다음과 같은 위험요인이 존재한다. 우선 고가품시장에 있던 기존 경쟁자가 저가품시장으로 진입할 수 있는 위험이 있다. 또한 기존의 이미지로 인하여 고객이 고급 신제품의 품질을 불신할 수 있는데, 이를 방지하기 위해서는 기존과는 다른 브랜드를 사용하거나 제조사를 의도적으로 강조하지 않는 경우도 있다. 도요타는 렉서스를 출시할 때 도요타가 제조사라는 것을 의도적으로 강조하지 않았으며, 기존의 도요타 딜러와는 다른 별도의 딜러망을 구축하여 판매하였다.

 

 하향연장을 시도할 경우 기존 고급제품을 생산한다는 회사의 이미지가 흐려질 위험이 있다는 것을 유의할 필요가 있다. BMW는 소형, 저가 모델의 생산을 몇 번 시도했는데 성공하지 못했고, 캐딜락도 저가형을 생산하여 실패한 적이 있다. 소비자는 저가인 소형 캐딜락은 이미 '캐딜락'이 아니라고 생각했기 때문이다. 캐딜락을 타는 데서 오는 사회적 신분이나 지위의 과시를 소형 캐딜락으로는 할 수 없었기 때문일 것이다.

 

 기업이 하향연장 전략을 사용하는 경우는 첫째, 초기의 소비자에게 심어 준 고급 이미지로 저가시장에 진입할 경우, 둘째, 저가제품의 성장 가능성이 높은 경우, 셋째, 잠재시장의 선점을 통해 경쟁자의 진출을 막으려는 경우, 넷째, 기존의 저가제품 생산자가 고가제품시장으로 진출할 때 이를 견제하기 위해 고가제품시장의 기업이 저가시장으로 진입하는 경우, 다섯째, 고가제품시장의 침체시 매출 증대를 위해 저가시장에 진입하는 경우를 들 수 있다. 하지만 하향연장 전략 또한 위험을수반할 수 있으므로 주의해야 한다.

 

 (3) 기존제품의 폐기 전략

 제품믹스 관리에서 제품믹스의 폭을 넓히고 제품라인을 연장하는 것만이 제품믹스 관리의 전부는 아니다. 기업은 처한 상황에 따라 제품믹스에서 어떤 품목을 제거해야 하는 의사결정을 심각하게 고려할 수도 있는데, 만약 즉각적인 제품의 폐기 및 철수가 이루어질 경우 잔여 제품력이 향상되면서 이익이 증가할 수 있다.

 

 제품의 변형이 비교적 쉽고 소비자의 욕구가 매우 다양한 생활용품이나 식품류의 제품은 라인의 길이가 자칫 길어지는 경우가 많이 발생한다. 라인의 길이가 길어지면 여러 가지 문제가 발생한다. 소매상이 제품을 취급할 공간 확보가 어려워지며, 선택의 폭이 너무 넓어져 소비자 혼란이 야기되고, 생산 효율성이 떨어지며, 품목의 공헌이익이 줄어든다. 새로 추가된 품목이 경쟁사의 고객을 빼앗아 오는 것이 아니라 자사의 다른 품목의 고객을 빼앗아 오는 자기잠식현상(cannibalization)이 일어날 수도 있다. P&G는 한 조사에서 미국의 일반 슈퍼마켓에 진열된 개인 및 가정용품의 7.6%가 전체 매출의 84.5%를 차지하고 있다는 것을 알게 되어, 생산하여 판매하는 품목을 3분의 1로 줄인 결과 매출이 30%정도 늘어났다고 한다. P&G는 제품믹스의 관리가 경쟁력을 확보하게 해 주는 핵심적인 역량으로 간주하고 있다. 여기에서 보듯이 제품믹스의 관리는 매우 중요하다.